OKRs – Som en dans… mellan omaka par?

Jag tror att för att företag ska kunna uppnå den numera så eftertraktade målbilden med en följsam organisatorisk och affärsmässig agilitet är det en viss dans- och balansakt på en ganska fundamental nivå som behöver bemästras.

 

 

Det är det något omaka dansparet självständighet och samtidig anpassning genom samförstånd (engelskans “alignment” som här beskriver processen att hitta gemensamt fokus ur en gemensam förståelse) som behöver dansa med varandra följsamt och i takt. Jag är övertygad om att OKRs är ett ypperligt hjälpmedel för att hitta rätt takt och fotarbete i denna svängom som snabbt kan förvandlas till en bitter tvekamp om rytm, ledning och följsamhet inte finns på plats.

 

 

…det något omaka dansparet självständighet och samtidig anpassning genom samförstånd som behöver dansa med varandra följsamt och i takt.

 

Visst, det kommer inte alltid att vara en dans på rosor, det kommer att bli en del såriga hälar, fottramp och felsteg till en början, och kanske även framledes (rostaggarna lämnar sina spår…). Men övning ger färdighet och kan sårighet och smärta hållas under någorlunda kontroll kommer det gradvisa bemästrandet snart visa sig ge resultat – så håll ut, det kommer så småningom att gå som en dans! (nä snälla, nog med bevingade uttryck om dans nu…)

 

…övning ger färdighet och kan sårighet och smärta hållas under någorlunda kontroll kommer det gradvisa bemästrandet snart att visa sig ge resultat.

 

 

Låt oss titta på vad respektive danspartner har för utmärkande talanger att bidra med i sammanhanget.

 

Självständighet och handlingsfrihet – Autonoma team och affärsenheter

I ett flyktigt och ständigt skiftande affärsklimat, något som förmodligen inte kommer att bli mindre påtagligt framöver, kommer vi att behöva mer autonoma affärsenheter och team i våra företag. Rationalen bakom det är att vi behöver trimma förmågan att snabbt och dedikerat kunna reagera på de förändringar som berör eller antas kommer att beröra oss. Då behöver reaktionstiden och beslutsvägarna vara så korta som möjligt.

 

…trimma förmågan att snabbt och dedikerat kunna reagera på de förändringar som berör [oss]…behöver reaktionstiden och beslutsvägarna vara så korta som möjligt.

 

Detta är även något som i sig visat sig vara en viktig egenskap för att väcka den entreprenöriella ådran hos folk och bidra till högt engagemang och känsla av meningsfullhet i arbetet. Känslan att man kan och vill påverka ökar. Man tar ägandeskap och upplever ansvarighet. Saker som alla bygger upp energidepån och uthålligheten hos enskilda människor och team, men som endast triggas och drivs på under rätt förutsättningar.

 

…väcka den entreprenöriella ådran hos folk och bidra till högt engagemang och känsla av meningsfullhet i arbetet.

 

De förutsättningarna stavas enligt min mening tydlig ram och klar riktning för det givna mandatet av självständighet och handlingsfrihet. Kan tyckas motsägelsefullt, och det är det ju till viss del. Men min erfarenhet, som jag tror många delar med mig, är att vi fungerar bäst, mest nytänkande (“innovativt”) och kreativt i en miljö med “frihet under ansvar” avgränsat eller definierat av en tydlig yttre ram att förhålla oss till.

 

tydlig ram och klar riktning för det givna mandatet av självständighet och handlingsfrihet…i en miljö med “frihet under ansvar”…

 

Självständighet innebär alltså inte att vara helt utan ramar eller kontroll från moderskeppet och företagets ledning (inte heller är det så att denna självständighet i sig leder till agila team, enheter och organisationer). Det innebär för den delen inte heller att man arbetar utan tydliga kopplingar till och transparens mot andra delar av organisationen.

 

Tvärtom, öppenhet och samarbete mellan affärsenheter och mellan team, såväl från samma som andra delar av företaget är i min bok en förutsättning för uthållig framgång när många enheter agerar med “frihet under ansvar” samtidigt.

 

Anpassning genom samförstånd – Vertikal och horisontell koordinering

Det leder oss in på den andra sidan av dans- och balansakten. Vi behöver fortfarande både vertikal och horisontell anpassning och koordinering för att uppnå en samsyn kring vad våra övergripande mål är och hur vi tillsammans kan arbeta för att uppnå dem.

 

…samsyn kring vad våra övergripande mål är och hur vi tillsammans kan arbeta för att uppnå dem.

 

Vi behöver alltså sträva efter och utforska en fruktbar balans mellan autonomi och samsyn för att få dansen att flyta fram obehindrat över dansgolvet, och med det få en så följsam agil organisation som möjligt. Inte bara en snabb och effektiv dito sett ur det kortare perspektivet för varje affärsenhet eller team, men som helhet spretar och drar åt alla möjliga håll samtidigt.

 

…få en så följsam agil organisation som möjligt och inte bara en snabb och effektiv dito som spretar och drar åt alla möjliga håll samtidigt.

 

Vi behöver hitta ramen för utmaningen man ger ett team från företagets ledning. De i sin tur får denna ram utifrån det syfte, den vision och den strategi deras tolkning och prioritering av företagets övergripande mål har mynnat ut i.

 

Samtidigt måste team ha friheten att ta på sig den utmaningen på ett sätt som passar, engagerar och driver deras känsla av ägandeskap och ansvarighet. Där de upplever att de får utnyttja sin kompetens och villighet att lära sig nya saker på bästa möjliga sätt.

 

…team ha friheten att ta på sig den utmaningen på ett sätt som passar, engagerar och driver deras känsla av ägandeskap och ansvarighet.

 

En grundförutsättning för att OKRs ska fungera på avsett sätt är att de tillämpas som en inkluderande och dubbelriktad process.

Ledning sätter de yttre ramarna, gör den inledande inramningen och prioriteringen, men lämnar sedan över detta underlag som en utmaning för avdelningar och team att anta.

Tillsammans sätter de sedan den slutliga (men förändringsbara) formuleringen av mål och nyckelresultat. Samsyn och inkluderande i vertikalen.

 

En annan tumregel för hur man bäst tillämpar OKRs är att låta team inom samma enhet eller mellan olika enheter som har olika funktioner eller kompetensområden, på olika sätt få dela mål. Antingen genom att dela på ett överliggande mål men genom egna nyckelresultat eller genom att dela även nyckelresultat. En viktig tumregel är att man tidigt undersöker vilka beroenden målen man sätter skapar gentemot andra funktioner och team och utifrån det inleder dialog och samarbete med varandra.

 

En viktig tumregel är att man tidigt undersöker vilka beroenden målen man sätter skapar gentemot andra funktioner och team…

 

Det ska ses som naturligt att prata med varandra och landa i mål och nyckelresultat som blir både logiska, görbara och effektiva för alla parter. Ibland kan en uttalad uppmaning till organisationen att hitta och använda sig av delade och kopplade mål främja sådana samarbeten ”över gränserna”.

 

I realiteten kommer antagligen ändå andelen sådana uttryckligen kopplade och delade mål att vara ganska liten och det är fullt naturligt, bara dialogen och “helhetssynen” finns där och hålls levande. Att undersöka beroenden i alla riktningar och starta en dialog med berörda för att hitta gångbara lösningar, bör alltid vara en självklar del av arbetet. Vi strävar alltså även efter samsyn och inkluderande i sidled, i horisontalen.

 


 

Jag menar alltså att det vid en första anblick omaka dansparet måste ges chansen att verkligen få dansa ut – samtidigt. Men inte bara samtidigt; hur attraktiva, starka och talangfulla de än må vara var för sig, är det tillsammans de glänser. Det är först då de kan nå upp till sin fulla potential.

 

…hur attraktiva, starka och talangfulla de än må vara var för sig, är det tillsammans de glänser.

 

Jag är övertygad om att de inte blir långvariga helt på egna ben, jag tror de flesta av oss har egna exempel eller har hört andras erfarenheter som kan ge vatten på den kvarnen. Självorganiseringsinitiativ som gått helt fel och snabbt dött ut för att det inte passat in, varit synkat med eller haft vettiga gränsnitt mot resten av företaget.

 

Eller alldeles för statiska och toppstyrda “uppifrån-och-ner” utrullningar av målstyrningsinitiativ där företagsledningen redan fastställt hela vägen från toppmålet och ända ner till enskilda aktiviteter vad målsättningarna är, hur de ska uppnås och av vem. Alltså helt färdigpackat när det når ut till medarbetare och team, helt utan feedback eller möjlighet för de det berör att påverka. Som sagt väldigt statiskt och stelbent, men även raka motsatsen till en inkluderande och engagerande företagskultur.

 

…får näring och energi av varandra och av just den synergin de ger upphov till tillsammans…

 

Vad jag försöker säga är alltså att vårt danspar är mer beroende av varandra än man först kanske kan tro. På det sättet att de “för” och lyfter varandra växelvis fram till den där svävande framfarten över dansgolvet. De får näring och energi av varandra och av just den synergin de ger upphov till tillsammans:

 

  • Ram, anpassning och samarbeten runt gemensamma mål ger självständigheten just den ledstjärna, stöd och yttre gränser för “frihet under ansvar” den behöver för att bli stark och uthållig.
  • Energin och lättrörligheten i väl fungerande autonoma enheter ger samsynen och fokusen kring livskraftiga, gångbara mål en källa till snabbt, effektivt och ständigt lärande i ett hypotes- och datadrivet utforskande.

 

– Så varför invänta “rätt” musik, bjud upp till dans vet jag!

 

P.S Mina tankar bygger på mina erfarenheter tillsammans med saker jag plockat upp från andra på vägen, en mix av teori och praktik. Håller du med? Gör jag saker för enkelt? Gör jag saker för svårt?

Har du andra tankar som bygger på egna erfarenheter? Jag är väldigt nyfiken på ditt perspektiv och dina erfarenheter, så fundera inte två gånger, dela med dig av dina kloka tankar!

 

Kommentera

E-postadressen publiceras inte. Obligatoriska fält är märkta *