Bli valutaväxlare och oddsmakare för att navigera verksamheten framgångsrikt under osäkerhet (del 1)

Vad kan valutaväxling och sättande av odds ha med affärs- och verksamhetsutveckling att göra? Jo, för att bli framgångsrika i vårt företagsmakeri framöver tror jag att vi behöver bli effektiva valutaväxlare och slipade oddsmakare för att hantera den löpande verksamheten.

 

…vi behöver bli effektiva valutaväxlare och slipade oddsmakare…

 

Photo by Tim Graf on Unsplash

Vi kommer att behöva våra egna interna ”Forex” och ”Betsson” kontor i varje organisation, i varje team, för att ha en rimlig chans att effektivt ta till oss och bemästra det kontinuerliga lärandet som krävs i en tid av ständig transformation och osäkra förhållanden. Genom att bli riktiga ess på denna navigering under osäkerhet kan vi en gång för alla ersätta den numera förlegade och något naiva tron på en systematisk förutsägbarhet med en istället professionell strategisk framsynthet. Låt mig förklara vad jag menar.

 

…en gång för alla ersätta den numera förlegade och något naiva tron på en systematisk förutsägbarhet med en istället professionell strategisk framsynthet

 

Våra företagsapparater i framförallt lite större organisationer bygger väldigt mycket på att fungera och optimera under väldigt väl givna och kända förhållanden – ett system byggt för och beroende av en systematisk förutsägbarhet. De fungerar och är uppbyggda på det sättet eftersom det har fungerat väldigt bra väldigt länge. Det har varit det effektivaste sättet att både skala upp och få maskineriet att snurra uthålligt och effektivt (vinstgivande). Ganska naturligt med de förhållandevis välkända, oföränderliga och därför förutsägbara förhållanden som industrialiseringen och påföljande era gav upphov till.

 

Det har fungerat effektivt med ett hierarkiskt system i många led, som mer eller mindre underförstått bygger på att ju högre upp i hierarkin, desto mer vet man. Kunskap och visdom distribueras sedan uppifrån och ner. Vi har under årens lopp sett många motrörelser som velat luckra upp och ifrågasätta detta system, genom att ifrågasätta bl a effektiviteten, rationaliteten och mänskligheten med detta synsätt (bl a W E Deming, P Drucker, P Senge etc).

 

Det har väl i viss mån fått fäste på sina håll, som t ex ett vettigt systemtänk och feedback/input loopar i den lärande organisationen, och vi har med tiden fått in både mer rationella och mänskligare inslag i vårt sätt att driva storskaliga verksamheter. Men det är fortfarande väldigt mycket top-down när det gäller ”vi vet bäst” (strategi, kundförståelse, framtid etc) och en underliggande svåråtkomlig grundtro på en systematisk förutsägbarhet.

 

Detta sätter käppar i hjulen för och bromsar in den lättrörliga och ständigt lärande organisation vi så väl behöver och alltmer utbrett eftersträvar nu i en era där det börjar bli uppenbart för allt fler att tiden med förutsägbarhet ligger bakom oss. De av oss som har nått denna insikten trampar rastlöst och frustrerat runt i strukturer byggda för systematisk förutsägbarhet men med en tanke, vilja och övertygelse som hör hemma i ett annat paradigm – i ett lättrörligt, agilt, ständigt lärande och föränderligt system – det som så småningom landar i den antifragila eller teal organisationen.

 

…trampar rastlöst och frustrerat runt i strukturer byggda för systematisk förutsägbarhet men med en tanke, vilja och övertygelse som hör hemma i ett annat paradigm…

 

Jag tror många vill, men ges inte möjligheten. Många ser, förstår och vill säkert anpassa sig till de nya förutsättningarna, men ser inte alltid lika tydligt att systemet i grunden är felkonstruerat för detta. Man försöker skruva på och anpassa befintligt system till nya förutsättningar, utan att se att den resan är dömd att misslyckas redan på förhand om man inte förstår hur och varför det gamla systemet fallerar och anpassar sitt skruvande och fixande efter detta. Blir lätt lite sminka grisen över det hela annars.

 

Men det är alltid en början. Vi behöver inleda resan mot en förmåga till ständig transformation och påbörja den första omvandlingen genom att utmana och gå från utgångspunkten i den systematiska förutsägbarheten mot en vad jag vill benämna mer dynamisk strategisk framsynthet. Då skapar vi bättre förutsättningar för ständigt lärande och en antifragil organisation.

 

Photo by Ryan Thomas Ang on Unsplash

Det gör vi bäst genom att ersätta hur vi hanterar några avgörande moment i den löpande verksamheten med något som bättre bemöter behovet av ständigt lärande och snabb och följsam beslutsgång och planering. Det gäller främst i kommunikationen kring och definitionen, prioriteringen och överlämningen av inkrement av arbete i gränssnitten mellan olika led i organisationen (vertikalt och horisontellt) och mellan organisation och kund. I både rum och tid.

 

Min tes är att vi kan göra det genom att etablera vanor och förmågor att ständigt kunna definiera och växla valutor (gränssnitt i rummet – för definiering och utbyte av värde) och sätta och hantera odds eller konfidensgrader (gränssnitt i tiden – för planering / styrning). Återkommer till det.

 

För att bemästra navigeringen i osäkerhet behöver vi bli bättre på att prioritera, undvika att kalla till riksting varje gång vi ska ta ett beslut och bli riktigt vassa på att se och avgöra vilka värden det är vi vill skapa och till vem. Vi behöver bygga en förmåga att kunna kvantifiera vår verksamhet – att sätta mätetal på vad den är, målen som driver den och stegen vi behöver ta för att komma dit.

 

…bli bättre på att prioritera, undvika att kalla till riksting varje gång vi ska ta ett beslut och bli riktigt vassa på att se och avgöra vilka värden det är vi vill skapa och till vem

 

Photo by Marcelo Leal on Unsplash

Allt ifrån ”the big picture” och ner till dagliga aktiviteter. Vilka värden eller effekter vill vi skapa, och vilka arbetsaktiviteter vi då behöver prioritera. Snabba kast i vår omvärld kräver snabba beslutsvägar som gör att vi kan reagera följsamt på förändrade förutsättningar genom att ta beslut på underlag som är (så) konkreta och kvantifierbara (som möjligt).

 

Vi behöver då ”se” samma saker, och uppfatta dem på ett någorlunda likartat sätt. Vi behöver basera detta på en delad måttstock för framgång och värde och gemensam syn på de av våra mätetal som definierar vår verksamhet. Runt måttstocken och mätetalen bygger vi vår bild av verksamheten och rätta vägen för oss framåt. De guidar oss i beslutsfattandet som navigerar vår väg fram i osäkerhet.

 

…guidar oss i beslutsfattandet som navigerar vår väg fram i osäkerhet.

 

När vi trimmar denna förmåga att navigera framgångsrikt i ständig transformation, är det som sagt två ”skrån” vi kan ha i åtanke. Dessa två skvallrar lite om förmågorna jag anser att vi behöver bemästra. Vi ska bli oddsmakare och valutaväxlare och alltså bli bra på att återkommande definiera och växla mellan olika valutor (värden och deras mätetal) och sätta odds (uppskatta, planera och styra efter konfidensgrad och sannolikhet för måluppfyllelse).

 

Men nu får vi ta en andningspaus och vänta en dag eller två så tar jag fortsättningen då…

 

Kommentera

E-postadressen publiceras inte. Obligatoriska fält är märkta *